进入新时代，企业所处环境呈现出不连续性和突变性特征，传统竞争优势理论难以让企业持续竞争优势。企业不仅需要追求已有业务的竞争优势，也需要不断地开发和利用新的机会，进而使其成为未来竞争优势的来源。

战略管理是企业为维持竞争优势而采取的承诺、决策规划与执行等行动，以优势开发为导向。创业是企业基于机会导向主动进行的具有创造性、风险自留性和预见性的探索性活动，如推出新产品和新服务、研发新工艺、开辟新市场等。李宁从国民品牌到后来在竞争中的渐显疲态再到今日的重塑辉煌，其发展历程值得我们探究。

一、四个阶段

李宁集团成立于年，是国内领先的的体育运动品牌公司。李宁品牌涵盖专业与休闲类的运动服饰、运动鞋、运动器材等产品，具备产品研发设计、销售、品牌营销等能力。李宁的企业发展过程中有多个标志性事件发生，众多的标志事件串联成企业的发展轨迹。

通过李宁初创期、扩张期、调整期和复苏期四个阶段，再现李宁的成长历程。在初创期（-），主要是发展单品牌产品。年创建李宁品牌是李宁战略创业的起点，通过利用创始人李宁的影响力以及奥运会为主的体育营销，李宁品牌在全国快速提高知名度，逐步在体育运动服饰行业立足。

在扩张期（-），运动鞋服市场蓬勃发展，空白市场还未填满，公司的发展主要是以主品牌李宁为主，此外尝试产品系列多元化及品牌多元化。公司在强有力的品牌背书下通过分销模式实现渠道快速扩张，带动收入、利润快速增长。

李宁逐步成为中国体育运动品牌的龙头企业。年，李宁以9.7%的市占率超过9.5%的阿迪达斯，跃位于第二。比占13.8%的耐克低4.1%，安踏、特步、度的市占率分别为8.2%，5.8%，6.0%。

在调整期（-），公司对李宁品牌从中端品牌定位提高到高端品牌定位。全面对产品进行提价，短期增加库存压力的同时弱化了专业运动品牌定位。在行业景气下行阶段加重公司经营负担，行业地位下降。

在复苏期（-至今），运动行业复苏。年李宁聚焦"篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活”五大品类，产品定位多样，包括高端定位产品中国李宁、高科技专业运动款以及大众定位的一般鞋款，此外关闭低效店铺，提升店铺管理水平，拓展线上市场，系列举措帮助李宁逐渐回归行业领导者地位。

二、优化升级

在李宁成长过程中的几次重大业务方向改变中，在不确定性较高、动态变化的环境中，企业倾向于选择机会探索。如在初创期，尝试进入体育运动服饰行业。调整期尝试对品牌进行升级，多品牌羽绒服业务期尝试羽绒服业务之外的四季服装业务。

企业重视开发新产品、研发新工艺、开辟新市场等；在不确定性低、环境稳定的环境中，企业倾向于优势开发行为。如在扩张期，李宁不断地扩展品牌，提高在运动市场的占有率。在复苏期，将焦点放在核心品类上，对产品进行升级，提高产品的市场竞争力。

企业

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